Verdiepende artikelen

 

Voorkomen is beter dan genezen…. 
… en dat is vooral van toepassing op geschillen die in de bouwsector voorkomen.

De tijd, kosten en ‘pijn’ die gepaard gaan met het oplossen van geschillen in de bouwsector (of die nou op complexe, miljarden kostende projecten of op kleine lokale projecten van toepassing zijn) veroorzaken vaak nadelige gevolgen, zowel op het gebied van interne middelen als externe relaties. Als gevolg hiervan steken partijen steeds meer moeite in het vinden en toepassen van manieren om dergelijke geschillen te voorkomen of beter te beheersen. Dit artikel gaat kort in op een aantal van die praktische manieren en aanverwante onderwerpen.

Contractueel bewustzijn

Het gebeurt helaas nog steeds (en te vaak) dat het contract letterlijk danwel figuurlijk onderin een la terecht komt. Daarnaast gebeurt het ook vaak dat het projectteam simpelweg hun rechten en plichten van het contract niet kent of de terminologie en de mechanismen van het van toepassing zijnde contract niet begrijpt of daar niet van op de hoogte wordt gebracht. Zodoende is wellicht de belangrijkste manier om geschillen te voorkomen of beter te beheersen het analyseren en begrijpen van het contract om de potentiële risico’s en veel voorkomende valkuilen te identificeren. Het is veelal aan te raden deze analyse op te volgen met een interactieve introductie of workshop met het projectteam met voldoende ruimte voor open discussies over de inhoud van het contract. Tijdens een dergelijke workshop kunnen teamleden eerdere ervaringen delen en gezamenlijk ingaan op de bijzonderheden van het huidige contract en project, en bespreken hoe de mogelijke contractuele en administratieve risico's zo goed mogelijk beheerst kunnen worden. Doel is om vanaf het begin van het project binnen het projectteam contractueel bewustzijn te creëren en het projectteam bewust te maken van de contractuele verplichtingen (op het gebied van tijd, kosten en kwaliteit) voortvloeiend uit een contract.

Hieronder worden een aantal onderwerpen die voorafgaand aan en/of tijdens een project essentieel (kunnen) zijn in relatie tot (potentiële) geschillen belicht.
 

Administratie

De meeste contracten hebben strikte administratieve verplichtingen die zo zijn ingericht dat, als er niet wordt voldaan aan deze specifieke verplichtingen, dit nadelig kan zijn indien er aanspraak op bijvoorbeeld compensatie (in tijd of geld) dient te worden gedaan. Hierbij kan het opstellen van eenvoudige procedurele checklists aan het begin van het project van enorme toegevoegde waarde zijn voor het projectteam. Door middel van dergelijke checklists kan bijvoorbeeld geïdentificeerd worden welke meldingen (“notificaties”) wanneer uitgestuurd dienen te worden (door beide partijen) en of er in het contract unieke (of uitermate belangrijke) vereisten zijn die niet vergeten mogen worden bij het naleven van het contract. Refereren aan een zorgvuldig, maar toch simpel, opgezette checklist helpt het projectteam in hun dagelijkse werkzaamheden.

Projectplanning en voortgang

Een ander belangrijk aspect wat bij kan dragen aan voordelen op zowel de korte als lange termijn van het project is het uitvoeren van een grondige review van de projectplanning. Hierbij worden niet alleen aspecten als haalbaarheid, kansen en risico’s onder de loep genomen, maar ook de onderliggende logica, samenhang van de verschillende activiteiten en werkpakketten en het kritieke pad worden gecontroleerd. Een goed inzicht in deze zaken is essentieel zaken om tijdens het project de planning te beheren en te beheersen. Goede en correcte voortgangsrapportages zijn tegenwoordig een essentieel onderdeel van het project (en zijn vaker wel dan niet een contractuele verplichting). Deze voortgangsrapportages zijn vaak de maatstaf voor onder andere aanpassingen van de aanneemsom en bij overleggen over meerwerk/minderwerk. Het vermogen van het projectteam om dit belangrijke instrument te beheersen en te gebruiken is cruciaal voor een project.

Gedetailleerde project monitoring en voortgangsrapportages kunnen ook van onschatbare waarde zijn om het projectteam te attenderen op mogelijke problemen voordat die onomkeerbaar zijn of een buitenproportioneel effect op de voortgang en kosten van het project gaan hebben. Een objectief overzicht van de voortgang van het werk, ondersteund door duidelijk gemarkeerde en gedocumenteerde foto’s en andere bouwverslagen, blijkt een effectieve managementtool en een betrouwbare bron voor een eventuele retrospectieve analyse te zijn (zowel qua kosten als qua tijd).

Hetzelfde kan worden gezegd over documentatie en notulen. Niet alleen is het zorgvuldig bijhouden hiervan vaak een contractuele verplichting, maar accurate, gedetailleerde en makkelijk toegankelijke documentatie kunnen een bouwgeschil maken of breken – of dit nu ter ondersteuning is bij projectgerelateerde discussies om geschillen te voorkomen danwel te beheersen tijdens de uitvoering van een project of tijdens een formele arbitrage na afloop van een project.

Toch een geschil?

Mochten er onverhoopt geschillen ontstaan tijdens een project, ga dan het gesprek aan en blijf informatie uitwisselen. Handel potentiële geschillen af als die zich voordoen in plaats van deze uit te stellen tot later in of zelfs na het project. Hiermee kan escalatie van al bestaande geschillen en het ontstaan van nieuwe geschillen voorkomen worden. Constructieve dialogen tussen de partijen dragen bij aan het nader tot elkaar komen. Zodra er geen dialoog meer is, is de kans groot dat het geschil ‘geformaliseerd’ wordt en een geschilbeslechtingsprocedure wordt gestart, met alle onzekerheden van dien, niet in de laatste plaats omdat het geschil en de mogelijke oplossing daarvan dan uit handen wordt gegeven.

---

‘Ik heb het onder controle...denk ik’

Veelvoorkomende uitdagingen bij het omgaan met wijzigingen op bouwprojecten

Michael Neill, Driver Trett

Omgaan met veranderingen, of ‘management of change’, kan een forse opgave zijn voor alle partijen die betrokken zijn bij bouwprojecten. Helaas is het zo dat vrijwel elk project met wijzigingen te maken krijgt, niet in de laatste plaats vanwege het feit dat, in tegenstelling tot bijvoorbeeld de auto-industrie, elk project uniek is. Het omgaan met en verwerken van wijzigingen vereist vaak een forse inzet van tijd en personeel, en is niet zelden de oorzaak van geschillen.

Dit artikel belicht enkele uitdagingen waar opdrachtnemers mee te maken krijgen bij het opvangen en controleren van wijzigingen in bouwprojecten.

Er dient te worden opgemerkt dat de in dit artikel gebruikte term ‘wijziging’ meer omvat dan een wijziging zoals bedoeld in de UAV en UAV-gc; kortgezegd wordt hiermee elke veranderingen ten opzichte van de oorspronkelijke (en dus contractueel vastgelegde) situatie bedoeld.

Soorten wijzigingen

Alhoewel wijzigingen in allerlei variëteiten voorkomen, kunnen ze in het algemeen in de volgende categorieën worden ingedeeld:

• Wijzigingen in de eisen van de klant (functioneel, maar ook werkvolgorde, planning, ontwerp, enzovoort);
• Wijzigingen in wet- en regelgeving;
• Veranderde hoeveelheden;
• Veranderende omgeving (weersomstandigheden, toegang tot site, vergunningen)

Het is natuurlijk in het belang van alle betrokken partijen om zich bewust te zijn van de impact die wijzigingen kunnen hebben op het project. Waar het voor de opdrachtnemer veelal beperkt blijft tot het (financiële) resultaat van het project kunnen de gevolgen voor de opdrachtgever zelfs de onderliggende business case raken.

Standaard contractvormen

De meeste standaard contractvormen bevatten een specifieke procedure waarin wordt omschreven op welke manier er met wijzigingen moet worden omgegaan – vooral gekoppeld aan de financiële gevolgen van deze wijzigingen en hoe hier overeenstemming over bereikt dient te worden. Dit soort specifieke procedures zouden in theorie in het voordeel van het project in algemene zin moeten zijn, meer specifiek de (financiële) afronding ervan, omdat het langdurige onderhandelingen aan het eind van het project kan helpen voorkomen.

FIDIC en de UAV(-gc) volgen deze benadering ook, en bevatten een gedetailleerde en helder omschreven aanpak voor het omgaan met wijzigingen.

Veel voorkomende problemen

Voor de meeste opdrachtgevers is prijszekerheid een prioriteit; de wens om (de effecten van) wijzigingen controleerbaar te houden is derhalve begrijpelijk. Deze zekerheid is voor opdrachtnemers echter even belangrijk, maar alhoewel beide partijen hetzelfde doel lijken na te streven leert de ervaring dat bepaalde discussiepunten regelmatig terugkeren:

• Overeenkomsten die worden afgesloten terwijl het ontwerp nog niet definitief is, wat kan leiden tot veel wijzigingen;
• Onvoldoende capaciteit voor het verwerken en controleren van wijzigingen;
• Onwil van partijen om op voorhand tarieven af te spreken;
• Onenigheid over hoe om te gaan met risico’s en onvoorziene kosten (opslagen);
• Beperkte tijd om wijzigingen goed te onderzoeken en volledig te beprijzen;

Impact voor hoofdaannemers

Op veel (met name Design & Build) projecten proberen opdrachtgevers de betrokkenheid van hun (externe) adviseurs te beperken zodra het project de uitvoeringsfase in gaat – de gedachte is vaak immers dat hun verantwoordelijkheden op dat moment bij de hoofdaannemer (opdrachtnemer) liggen. De taken van een kostendeskundige worden bijvoorbeeld beperkt tot het valideren van meerwerk en beoordeling van betalingsverzoeken omdat de opdrachtgever geen kosten wil maken voor het nader onderzoeken van verschillende wijzigingsscenarios. Dit geldt ook voor mogelijke kosten voor ontwerp van aan wijzigingen verbonden alternatieven.

Als gevolg hiervan wordt vaak verwacht dat de opdrachtnemers gedetailleerde begrotingen maken voor wijzigingen die:

1. qua ontwerp niet goed zijn gedefinieerd;
en/of
2. Niet voorzien zijn van informatie die nodig is voor het opstellen van een goede begroting zoals hoeveelheden, planningen en dergelijke.

Wat hierbij niet helpt is dat de eerder genoemde mechanismen voor het omgaan met wijzigingen vaak strikte tijdslimieten voor het reageren voorschrijven, wat de werkdruk van het projectteam aanzienlijk kan verhogen, en de kwaliteit niet ten goede komt. Ook kan het er voor zorgen dat verzoeken tot wijziging pas laat, of soms met een ‘nee’ worden beantwoord, wat de relatie tussen de contractpartijen onder druk kan zetten.

Onwil om vooraf prijzen af te spreken

Het in een vroeg stadium helder krijgen van de gevolgen in geld (en tijd) van wijzigingen is niet altijd eenvoudig. Opdrachtnemers moeten zeker zijn dat ze alle relevante factoren hebben meegenomen in hun overweging, en gegeven de grotere onzekerheid van het maken van een begroting onder grote tijdsdruk spelen zaken als winst/verlies, overhead en met name risico een belangrijke rol. Opdrachtgevers daarentegen zitten in een situatie die ze in de meeste gevallen al niet hadden gebudgetteerd, en moeten onder grote druk beslissen of ze de aanbieding van de opdrachtnemer aanvaarden en tot instructie overgaan. Zijn de juiste aannamen gedaan, de risico’s juist ingeschat en zijn de marges voor de faalkosten niet te hoog ingeschat?

Dit heeft vaak tot gevolg dat de partijen de situatie op zijn beloop laten en weliswaar overgaan tot uitvoering, maar verzuimen om concrete afspraken vast te leggen. Hierdoor wordt de discussie alleen maar uitgesteld tot een later tijdstip. Niet alleen maakt dit de discussie doorgaans alleen maar lastiger, deze manier van doen gaat lijnrecht in tegen het idee achter het afspreken van contractuele mechanismen (procedures) om met wijzigingen om te gaan.

Praktische overwegingen

Contractpartijen doen er verstandig aan om de volgende praktische zaken in het achterhoofd te houden wanneer er zich wijzigingen aandienen:

• Houd contractuele vereisten, zoals tijdslimieten, in het oog;
• Wees kritisch op de kwaliteit van de omschrijving en/of het ontwerp van de voorliggende wijziging:
  • Accepteer dat het tot een acceptabel niveau brengen van een ontwerp tijd en geld kost, reserveer deze resources en wees hier helder over naar de wederpartij;
  • Maak duidelijk welke aannamen zijn gedaan, en welke onzekerheden en risico’s er bestaan en of deze zijn ingeprijsd;
  • Besteed voldoende tijd aan de kostenraming;
  • Voer een open dialoog en reserveer hier tijd voor;
  • De impact van een wijziging kan ook het werk van onder- en nevenaannemers beïnvloeden. Denk hieraan en onderneem actie waar nodig;
  • Stel een nieuwe planning op met daarin de nieuwe werkzaamheden en eventueel benodigde bouwtijdverlenging duidelijk aangegeven;
• Betrek beide partijen actief in het proces;
• Onderschat de vereiste manuren e.d. niet, zeker niet als er veel wijzigingen worden verwacht. In sommige gevallen brengt het behandelen van wijzigingen tijdens het werk even veel werk met zich mee als het voorbereiden van de aanbieding van het oorspronkelijke werk;
• Op de meeste projecten, maar met name bij Design & Constructwerken, is er input nodig van alle disciplines;
• Voor (financieel) grote wijzigingen vereisen bedrijfsprotocollen in de meeste gevallen een grondige behandeling door senior management en/of directie, wat een flinke doorlooptijd met zich kan meebrengen.

Samengevat

Wijzigingen treden op nagenoeg elk project op, en alhoewel niet kan worden verwacht dat deze zonder slag of stoot worden verwerkt is het wenselijk om afspraken te maken over processen hoe hier mee om te gaan. Het is hierbij echter van het grootste belang dat deze mechanismen praktisch en haalbaar zijn, en dat de betrokken partijen zich houden aan wat er contractueel is afgesproken.